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¡Qué más quisiéramos que no tener que preocuparnos de aquellos clientes “remolones” a la hora de pagar! Para evitarlo, lo mejor, el cobro al contado. Pero no todas las organizaciones pueden poner en práctica este sistema, por lo que, para no encontrarnos con “sorpresas” desagradables, lo mejor es controlar y coordinar.

Por desgracia, quien más y quién menos, ha sufrido en sus carnes, la experiencia de un cliente que no paga. Es un riesgo que- salvo que cobres por anticipado o al contado- es difícil de controlar. Pero, ¡ojo!, no, imposible. El control del riesgo está asociado a las tareas administrativas, pero, generalmente, vinculado a las grandes empresas. En las pymes se menosprecia su importancia y se tiende a improvisar o, a controlar por intuición, poniendo en peligro su liquidez, su rentabilidad e, incluso, su continuidad en el mercado.

El Índice Crédito y Caución de Incumplimiento muestra cada trimestre signos más claros de que la mejora de los niveles medios de impago soportados por las empresas españolas toca a su fin. Esta evolución permite anticipar la posibilidad de que los niveles de impago, vuelvan a crecer. Este dato es suficiente para que cualquier empresa que no cobre al contado, se preocupe por los impagos, más aún, aquellas compañías con una masa crítica de clientes, que ofrecen bienes y servicios a cobro diferido o que fabrican a medida.

Quiero minimizar los riesgos. ¿por dónde empiezo?

Desde luego, lo primero es controlar el sistema de cobros y pagos y analizar si realmente existen riesgos claros de que se puedan producir impagos. Si se confirma el peligro, habrá que establecer diferentes mecanismos para minimizar las consecuencias -desde la determinación de los riesgos por cliente, hasta cambiar el sistema de cobros, si es viable.

Aunque no hay una fórmula magistral aplicable a todas las organizaciones, sí se puede establecer un proceso adecuado para gestionar los riesgos. Algunos consejos:

  • Controlar y analizar
  • Fijar un límite de riesgo para cada cliente, en función de su histórico de compras, de su solvencia, del volumen de pedidos o de otra serie de criterios adicionales. El cálculo se puede hacer internamente con la ayuda de terceros (aseguradora)
  • Definir los parámetros que permitan conocer el riesgo de cada cliente y su evolución.
  • Cambiar el sistema de cobro pasando del “30-60” al “contado-30”

Ahora bien, una vez determinado el posible riesgo de un cliente, hay varias alternativas posibles para tratar de establecer los parámetros sobre los que fijar dicho riesgo, bien analizando la información que arrojan los saldos de deudor, o bien tomando como referencia todos los documentos pendientes de emitir (hablo, naturalmente de albaranes, facturas, órdenes de compra, etc.) Aquí, la comunicación entre departamentos es clave. Todas las áreas deben estar al tanto para impedir, por ejemplo, que en comercial se envíe un presupuesto, o desde el almacén se genere un albarán o desde logística se envíe una mercancía a clientes que puedan estar sobrepasando el límite de riesgo establecido.

Sean cuales sean los parámetros seleccionados, una cosa está clara y es que, para contar con un control del riesgo fluido y fiable, una compañía de cierto tamaño necesita apoyarse en un buen programa de gestión.

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