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Innovar en gestión quiere decir introducir un nuevo modelo de proceso ya sea de producción, de comercialización o de administración. Pero introducir algo nuevo, que cambie -o mejor dicho que mejore sustancialmente lo anterior- implica optimizar la calidad, rebajar los costes y, en términos generales, hacer que la organización sea más eficiente.

La innovación no es un coto privado de actuación para las grandes empresas, o para las compañías tecnológicas a las que se les presupone un ADN repleto de genes innovadores. Sin embargo, y a pesar de estar al alcance de prácticamente todas las organizaciones, no todas aceptan el reto que supone dejar de hacer las cosas como siempre y empezar a trabajar de un modo diferente.

En el entorno de las pymes, si somos sinceros, creo que la innovación es fruto más, de la necesidad que de la mentalidad o del convencimiento. Pero, como casi todas las cosas que suceden en el seno de este tipo de organizaciones, lo cierto es que, aún partiendo de esta imposición -del mercado, de la competencia o de los propios empleados- aceptan la situación como un reto más, que deben encarar y, sobre todo, en el que deben destacar, si quieren seguir siendo competitivas. Es el síndrome del paciente inquieto, una patología benigna que solo afecta a aquellas pymes que buscan el reconocimiento de sus clientes a través de la mejora continua.

Un trabajo constante

Innovar no es cosa de un día. Es más, debe ser algo implícito en la naturaleza de la organización, en su esencia, o, dicho de un modo más “marketiniano” en su visión de negocio. No es que una mañana se levante el responsable, por ejemplo, del departamento financiero y diga “hoy, voy a innovar en mi departamento”. Innovar requiere de un planteamiento serio orientado a la consecución de objetivos que deben ser perfectamente medibles y, que, en cualquier caso, deberán estar enfocados, como decía antes, a la mejora significativa de un determinado proceso. Y, siempre, vinculado al conjunto de la organización. Ningún departamento, responsable o colaborador, van por libre, aunque la innovación se ajuste a un proceso o área concreta.

Por seguir con el ejemplo del entorno financiero, innovar podría ser, establecer un modelo de cobros y pagos en el que su gestión esté perfectamente estructurada y controlada, por supuesto, también soportada por una solución tecnológica, un ERP financiero que ayude al responsable del área en tres aspectos fundamentales del proceso: la negociación -momento en el que se establecen las condiciones de cobro y pago sobre las que regirá todo el proceso y que deberán ser lo más beneficiosas posible para todas las partes- la gestión -proceso en el que, además de las tareas administrativas (cantidades, fechas, formas de cobro y/o pago, condiciones, …) se deberá extraer el máximo conocimiento de los datos que se manejan- y el control -se trata de una función vital porque ayudará a prevenir situaciones de riesgo en el ámbito, por ejemplo de la tesorería-.

La innovación permite mejorar los procesos, pero 
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Si existiera un Manual del Buen Innovador, en él se deberían incluir una serie de recomendaciones a seguir para iniciar, primero, y afianzar, después, una dinámica de innovación en el entorno de las pymes que ayudara a este tipo de organizaciones a ser más proactivas en lo que a innovar se refiere. De este modo, si tuvieran a su disposición una especie de Vademécum para la innovación sería más sencillo buscar las fórmulas sobre las que construir nuevos métodos e implementar nuevas soluciones y estrategias que apunten hacia su cambio evolutivo en clave de eficiencia y mejora.

Innovar no siempre es romper con lo que hay

La innovación no siempre es un cambio radical, que da por concluido un modelo de trabajo. Aunque sí produce cambios a los que hay que adaptarse y, en muchos casos, implica una reingeniería de procesos que no siempre es fácil acometer.

Las pequeñas y medianas empresas que apuesten por la innovación -ya sea por convencimiento propio o impulsadas por la necesidad– deberán, en cualquier caso, intentar que su propuesta sea permeable a todas las áreas de la organización. Es decir, no basta con que el director financiero -por seguir con el ejemplo anterior- estime oportuno, para el funcionamiento ordinario de su área, un cambio radical, sino que, cualquier innovación apunte al entorno o proceso que apunte deberá estar no solo consensuada sino, incluso, liderada, por la dirección general. Es decir, la innovación -como decía al principio- deberá formar parte de la estrategia corporativa, nunca de forma aislada de un determinado departamento.

Por lo tanto, innovar no es -o al menos, no debería ser- cosa de unos pocos, sino que debería, incluso, fomentar el trabajo en equipo y la colaboración. Sea como sea, lo que está claro es que, si no se establecen una serie de normas o, mejor dicho, si no se definen las etapas y los objetivos a alcanzar, difícilmente se podrá avanzar en el proceso de innovación y conseguir esa transformación de los esquemas de funcionamiento establecidos.

Entonces, la cuestión ahora sería definir las etapas que debería incluir cualquier proceso de innovación en una pyme. Grosso modo se podrían destacar los siguientes:

  • Identifiquemos claramente los procesos que queramos cambiar. Definamos las áreas de mejora sobre las que queremos poner el foco de la innovación. Cambiar todo a la vez es posible que acabe en fracaso. Mejor paso a paso, identificando procesos o sistemas concretos.
  • Investiguemos, busquemos información, aliados, apoyos, socios, … dentro de la organización, formen o no, parte del área sobre el que queremos actuar. A veces las cosas se ven de un modo más objetivo cuando no somos parte activa. Expliquemos lo que queremos hacer y cómo lo pensamos llevar a cabo: qué recursos, qué herramientas, qué presupuestos, …
  • Definamos claramente la propuesta de cambio o, mejor dicho, la propuesta de valor. Qué objetivos se persiguen, cuáles serán las fases del proyecto, quiénes participarán en la iniciativa, se necesitará ayuda externa, o se podrá poner en marcha con los recursos internos.
  • Analicemos el punto en el que estamos, el área de mejora, en definitiva, que queremos mejorar o cambiar. Y, a partir de ahí, diseñemos el nuevo esquema de trabajo que dé pie a la puesta en marcha del nuevo proceso que tenemos en mente.
  • Antes de lanzarnos al vacío, hagamos una prueba. Hay que recordar que la empresa no es un laboratorio de pruebas. No al menos las pymes, en las que el tiempo y los recursos son más que limitados y en los que una mala decisión puede ser catastrófica. Sin embargo, el miedo a perder o a equivocarse no puede paralizar a la organización. Así que, un término medio puede ser la presentación de un proyecto piloto, un prototipo o una prueba de concepto.
  • Evaluemos el resultado. Si a pequeña escala el cambio funciona, es decir, si comprobamos que las KPIs que hemos establecido para controlar la eficiencia de la propuesta son positivas, entonces estamos listos para hacer efectivo el cambio a gran escala.

 

 

 

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